Eén van de belangrijke aspecten tijdens de implementatie wordt het snelst vergeten in de praktijk. De focus ligt op de software tijdens de inrichting van alle processen. Ondertussen maak je diverse keuzes, die een aanpassing van de organisatie vragen. Hoe zorg jij er tijdens het gehele project voor dat jouw organisatie met de nieuwe werkwijzen aan de slag gaat?
Een organisatieverandering in gang zetten gaat vaak niet vanzelf. Daarom stel je een veranderplan op. Welke factoren gebruik je?
Verandering bestaat uit:
Er zijn drie slaagfactoren die je kunt beÏnvloeden:
Vaak is de overstap naar nieuwe software niet de keuze van alle medewerkers. Om deze medewerkers mee te krijgen in de nieuwe werkwijze, is het belangrijk te kijken naar alle drie de slaagfactoren. Ondanks dat de verandering in de meeste gevallen opgelegd is, kun je de keuze maken om je niet alleen te focussen op het moeten veranderen. Richt je op het aanspreken van de wil om te veranderen bij de medewerkers en faciliteer dit ook!
Bewust of onbewust, in elk veranderproject heb je te maken met een aanleiding, draagvlak, een verbetervoorstel en de haalbaarheid. Hoe beter jij je voorbereidt, des te groter is de kans van slagen. Gebruik daarbij de onderstaande stappen.
Wijs één verantwoordelijke aan. Deze persoon staat er niet alleen voor maar is wel de kartrekker van het veranderplan. Geef de verantwoordelijke tijd en prioriteit zodat diegene een goed veranderplan kan opstellen. Neem dit mee in de voorbereiding op je project.
Wat wil je uiteindelijk bereiken met je verandering? De implementatie van een nieuw softwaresysteem kan je op verschillende manieren benaderen. Het doel is vaak hetzelfde: processen efficiënter inrichten, fouten verminderen en minder handmatige handelingen. Hoe vertaal jij dit doel naar jouw praktijk? Je doel breng je in kaart tijdens de voorbereiding op je project.
Neem als voorbeeld de HR-afdeling. Stel: je wilt als HR de administratieve last verminderen. Dat kun je 1-op-1 als doel overnemen, maar je kunt ook kijken naar de positie van het nieuwe systeem in de gehele organisatie. Wat is dan je uiteindelijke doel? Is de administratie de daadwerkelijke aanleiding? Of is de aanleiding dat het handmatig overnemen van gegevens tijdrovend en foutgevoelig is? Formuleer dan je doel als “een servicegericht proces voor de medewerkers, met als resultaat: meer tijd voor medewerkers en minder fouten”?
Op wie is de verandering van toepassing? Eén afdeling? De hele organisatie? En betekent de verandering voor iedereen hetzelfde, of is er onderscheid te maken in verschillende doelgroepen? Specificeer je doelgroepen. Hou hierbij rekening met veranderende taken en verantwoordelijkheden. Op wie is dit van toepassing?
Specificeer per doelgroep wat er verandert. Voor de medewerker die een loonstrook via het systeem krijgt verandert er wat anders dan voor een directielid dat op een nieuwe manier zijn sturingsinformatie moet opvragen. Denk bijvoorbeeld aan de Finance-afdeling, die van handmatig administratie uitvoeren, nu enkel nog controleren of de invoer aan de bron juist is gegaan.
Het is hierbij belangrijk om te kijken naar de omvang van de verandering. Gaat het om nieuwe software of verbetering van een proces? En betreft het de gehele organisatie, of een enkele afdeling? Afhankelijk van de omvang kun je ook inschatten of je te maken hebt met een kleine aanpassing, of een grote wijziging. Bij een optimalisatie van een bestaand proces voor een specifieke afdeling gaat het om een aanpassing. Implementeer je een nieuw werving- en selectie systeem, dan raakt dat de hele organisatie en heb je het over een grote wijziging.
Stel als eerste je verbetervoorstel op. Gebruik hierbij de slaagfactoren. Laat je niet verleiden tot één aanpak voor alle doelgroepen, maar bepaal per doelgroep een aanpak. De impact is namelijk ook anders. Kijk ter inspiratie op:
Review je verbetervoorstel. Is het haalbaar wat je hebt bedacht? Heb je de middelen om het in praktijk te brengen? Neem als voorbeeld een introductiesessie voor alle medewerkers. Bij 50 medewerkers is dit goed te doen, maar bij 2000 medewerkers is dit al een stuk lastiger. Wees kritisch op de benodigde middelen en beschikbare tijd.
In de matrix hieronder staan de belangrijkste kenmerken van de drie slaagfactoren. Op basis van het kenmerk bepaal je je bouwsteen en dit leidt tot je methode. Bijvoorbeeld: werk je met verouderde systemen en ben je op zoek naar acceptatie voor je nieuwe systeem? Dan komt de verandering voort uit interne druk. Je zult medewerkers moeten mobiliseren door ze uit te leggen waarom de behoefte aan een nieuw systeem is ontstaan.
In de praktijk zie je dat deze strategieën naast elkaar gebruikt kunnen worden binnen een verandertraject, afhankelijk van wat er benodigd is voor de verandering. Vaak wordt vanuit het moeten de eerste informatie voorziening opgestart, maar in de rest van je veranderplan zijn vooral het willen en kunnen van belang.
Een AFAS-implementatie is meer dan alleen nieuwe software neerzetten. Succes hangt in de praktijk vaak af van hoe goed een organisatie kan veranderen. Om je hiermee op weg te helpen– en te zorgen dat iedereen AFAS optimaal kan benutten – delen we onze visie op veranderen. Zo kan ook jij het veranderproces positief beïnvloeden.
Soms is het verleidelijk om te denken dat je zelf wel weet hoe je organisatie in elkaar zit. Toch komen in verandertrajecten bepaalde valkuilen meer dan eens naar voren:
Elke verandering is anders, dus elke verandering kan ook een andere benadering nodig hebben. Dat een eerdere verandering is gelukt, betekent niet dat elke opvolgende verandering ook lukt. De impact voor de medewerker die moet veranderen is elke keer anders. Denk bij iedere verandering hier goed over na.
Ook kleine veranderingen kunnen een grote impact hebben. Stel iemand is dol op administratie en jij besluit alle processen te automatiseren. Dan lijkt het voor jou wellicht een kleine verandering, maar voor jouw collega betekent het dat het werk gedwongen verandert. Sterker nog, misschien heeft jouw collega wel het idee dat zijn werk vervangen wordt door een systeem. Deze verandering kan dus veel meer impact hebben dan je denkt, ook al vervang je de handmatige actie alleen maar door een automatische actie. Geef elke verandering de aandacht die het nodig heeft.
Van sommige medewerkers is het direct duidelijk dat ze een andere mening hebben dan jij over het veranderproces. Van sommige medewerkers daarentegen is het minder zichtbaar. Sterker nog, sommige collega’s zullen zichzelf er niet eens bewust van zijn dat ze weerstand tegen de verandering hebben. Laat je daarom niet verleiden tot het sturen op enkel de zichtbare weerstand, maar wees er bewust van dat er ook onzichtbare weerstand kan zijn.
Bij AFAS noemen we deze mensen mee-stribbelaars. Deze groep laat niet zien dat ze tegen zijn en spreken zich niet uit, maar onder water stribbelen ze tegen en liggen ze dwars. Blijf goed luisteren naar je collega's, een informeel gesprek bij het koffiezetapparaat bevat soms meer informatie dan je denkt.
Een veel gemaakte fout in de praktijk is vertrouwen op de werkwijze waarmee een eerdere verandering is gelukt. De vorige verandering is mogelijk niet vergelijkbaar met deze verandering. Denk bijvoorbeeld aan een software-implementatie van zeven jaar terug in relatie tot een software-implementatie van vandaag. Er wordt vaak terug gekeken naar ‘hoe deden we het toen’. Leer van eerdere successen, zonder deze te kopiëren op de automatische piloot.
Als je aan andermans werkt komt, ontstaat er vaak ook weerstand. De meeste mensen vinden verandering namelijk lastig. In deze blog nemen we je mee in 6 draagvlakstrategieën.